Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Otwarty dostęp

29 sierpnia 2019

NR 47 (Sierpień 2019)

Pułapki ścieżek zakupowych w B2B

0 169

Spółki, z którymi pracuje nasz zespół, mają wspólną właściwość: niezależnie od rozmiaru pracują na niewielkich wolumenach leadów i transakcji. Jeśli masz 500 leadów miesięcznie i 100 transakcji, to jesteś gigantem, ale gdyby te same liczby podstawić pod e-commerce B2C, byłby to po prostu mały sklepik. Właśnie takim firmom dedykowany jest ten tekst – spółkom B2B, których wartość transakcji lub LTV przekracza 50 tysięcy złotych.

Wyzwania analityczne

Rodzi to wiele implikacji w analizowaniu zachowań klientów oraz planowaniu działań marketingowych. Jakość pozyskanego leada ma takie samo znaczenie co ilość. W związku z tym analiza efektywności uwzględnia znacznie więcej informacji dotyczących konkretnej szansy sprzedaży niż masy uczestników podejmujących określone działania. W B2C nikt nie poświęci godziny na zgłębienie potrzeb klienta, zaś w B2B stanowi to podstawę pracy handlowca. 
Chcąc zmierzyć się z analityką ilościową napotykamy na problem w postaci niewielkiej ilości danych (o ile w ogóle są one zbierane). Analiza zachowania użytkownika na stronie www, która daje niewielkie możliwości interakcji, przypomina trochę podglądanie pokoju przez dziurkę od klucza – trudno znaleźć klucz do poszczególnych zachowań, gdy wiemy, że proces decyzyjny przebiega w ogromnej mierze poza stroną i jest offline. Jeśli pozyskujesz przez stronę www 30 leadów miesięcznie, analiza ich zachowań metodami ilościowymi do niczego Cię nie doprowadzi. Dowiesz się na przykład, że 40% leadów pochodzi z wejść bezpośrednich, nawet sprawdzając ścieżki wielokanałowe. Nic dziwnego, skoro cykle sprzedaży mogą trwać na przykład 6 miesięcy. 
 

Mniejszy ruch na stronie utrudnia także zrozumienie porzuconych ścieżek zakupowych, w których dostrzeżenie wzorca bywa wręcz niemożliwe.


Wyzwania atrybucji

W Casbeg 25% leadów zbieramy przez formularz kontaktowy, resztę stanowią polecenia oraz zgłoszenia dokonane za pomocą mediów społecznościowych. Wpływ aktywności marketingowej na takie źródła można mierzyć w zasadzie tylko poprzez szukanie korelacji, ale wspomniana długość procesu decyzyjnego hamuje także ten kierunek. Pozostaje pytać klientów o to, co spowodowało, że się do nas odezwali, czy w jaki sposób o nas usłyszeli. Problem polega na tym, że to ułomna metoda, o czym przekonaliśmy się na własnej skórze zupełnym przypadkiem kilka miesięcy temu. Wskutek błędnej decyzji wyłączyliśmy płatne kampanie na ok. 10 dni, co przyczyniło się do istotnego spadku leadów. W 2 dni po ponownym ich włączeniu odezwało się do nas poprzez social media kilku potencjalnych klientów. Zapytani o to, jak nas znaleźli, wszyscy odpowiedzieli, że „przypomnieli sobie o nas akurat teraz”. 

Skrzywienia poznawcze

Ponieważ z powyższych powodów analiza ilościowa jest utrudniona lub niemożliwa, marketerzy B2B ratują się analizą jakościową. Tutaj także występuje przewaga B2C nad B2B. Jeden zajęty handlowiec w B2C w ciągu miesiąca może mieć styczność na przykład z grupą 200 potencjalnych klientów. Feedback przekazany przez niego do teamu marketingowego będzie znacznie bardziej wartościowy niż to, co usłyszymy od 5 osób z zespołu sprzedaży B2B, w którym każda z nich przeprowadzi 20 spotkań z klientami w ciągu miesiąca. Każdy z nich będzie miał nie tylko mniej własnych doświadczeń, ale też będzie operował swoją indywidualną percepcją, dlatego zwróci uwagę na inne aspekty rozmów i najczęściej dostarczy nam zupełnie innych wniosków niż pozostali. Na ogół wnioski z feedbacku uzyskanego od tych pięciu handlowców będą w istotnej mierze ze sobą sprzeczne, co tylko pogłębi trudności z przełożeniem ich na działania i decyzje.
Niewielka liczba punktów styku z klientem, ograniczone dane, wielu decydentów i długość cyklu sprzedaży utrudniają mapowanie ścieżki decyzyjnej klienta oraz opracowanie persony, ale nie czynią tego niemożliwym. Może okazać się, że nie masz gdzie zaimplementować wniosków. 
 

Jeśli operujemy niskim w stosunku do firm B2C budżetem marketingowym, liczba miejsc, w których możemy różnicować komunikaty, również będzie niewielka. 


Wielokrotnie spotkaliśmy się z bardzo dobrze napisanymi opracowaniami, które nie niosły żadnej możliwej do wdrożenia wartości. 
Nawet jeśli uda nam się je zastosować, będziemy bardzo podatni na zmianę zdania w oparciu o pojedyncze przypadki. Pierwsze odstępstwo od przyjętego schematu postępowań znacząco zachwieje naszym modelem, a 5 lub 10 takich przypadków może sprawić, że wyrzucimy go na śmietnik. Nie bez znaczenia będzie także wpływ tendencji HIPPO (highest paid person's opinion), które może znacząco przyspieszyć efekt odkładania tej pracy do szuflady. W efekcie – choć strategia marketingowa może być mądra, zostanie storpedowana przez dyrektora sprzedaży lub dwóch najlepszych handlowców, którzy „wiedzą lepiej” i są w stanie poprzeć swoje przekonania przykładami, robiąc to bardzo przekonująco – w końcu są handlowcami.
 

Dane i analityka B2B:

  • Brak danych nie usprawiedliwia braku decyzji.
  • Wszyscy Twoi konkurencji borykają się z tymi samymi problemami.
  • Nie każdy mechanizm działający w B2C da się zaimplementować w B2B.
  • Jakość leadów jest tak samo ważna, jak ilość.
  • Unikaj myślenia edge case’owego*.

*Myślenie w kontekście jaskrawego, wyjątkowego przypadku, który przydarzył się w ostatnim czasie i ma potwierdzić lub zaprzeczyć danej teorii, będąc pojedynczym zdarzeniem.

 

Pamiętaj

  • Wymagaj od zespołu uczciwości intelektualnej.
  • Upewnij się, że systemy motywacyjne nie przeszkadzają wnioskować.
  • Podziel team na myśliwych i farmerów.
  • Dobieraj komunikację do sytuacji klientów.


Struktura organizacyjna i komunikacja

W kontekście powyżej opisanych wyzwań mamy kilka rozwiązań, które stosujemy u naszych klientów z największą częstotliwością. Żeby uodpornić się na skrzywienia poznawcze i HIPPO’s, dokonajcie rewizji systemów motywacyjnych. Bardzo często ludziom w sprzedaży, marketingu czy obsłudze klienta po prostu nie opłaca się dostrzegać i rozumieć pewnych zjawisk. 
 

Wskazówka

Rozważcie płacenie marketingowcom premii od zakwalifikowanych jako jakościowe leadów, handlowcom od zapłaconych faktur, a obsługującym klienta po sprzedaży np. od spełnienia standardów jakości. 


Gdy interesy poszczególnych członków zespołu są zbieżne z interesami organizacji łatwiej o uczciwość intelektualną, która pomaga wyciągać wnioski i zwiększać sprzedaż zamiast licytować się na opinie. 
Nasi bardziej progresywni klienci odchodzą też od tradycyjnej struktury organizacyjnej złożonej z dyrektora marketingu, dyrektora sprzedaży i dyrektora obsługi klienta, którzy raportują do CEO, na rzecz raportującego do prezesa zarządu CRO (Chief Revenue Officer), który kontroluje trzech menedżerów odpowiadających za te obszary (spójrz na grafikę porównawczą – rys. 1). 
 

Rys. 1. Schemat przykładowej struktury organizacyjnej


W takiej strukturze organizacyjnej jest trudniej o typowe patologie świata B2B, ponieważ CRO musi równoważyć interesy wszystkich trzech zespołów, które do niego raportują, co z...

Pełny artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Załóż konto lub zaloguj się do portalu i czytaj materiały bez ograniczeń.
Czekają na Ciebie inspirujące treści dotyczące prowadzenia komunikacji i promocji w mediach społecznościowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy